Het gat tussen strategie en korte termijnbesturing De strategie van een bedrijf is over het algemeen helder vastgelegd en gecommuniceerd. Het is breed in het bedrijf duidelijk dat bijvoorbeeld gestreefd moet worden naar lage kosten, groei of innovatie. Ook zijn daar kwantitatieve doelstellingen aan verbonden. Op de korte termijn doet iedereen binnen het bedrijf zijn best om beslissingen te nemen en af te stemmen op het gebied van commercie, productie, inkoop etc die recht doen aan die strategie.
Tussen strategie en korte termijnsturing valt echter vaak een gat. Juist op middellange termijn (3-18 maanden) worden beslissingen genomen over bijvoorbeeld promoties, nieuwe producten en proposities, capaciteiten en inkoopcontracten die bepalen of strategische doelstellingen gerealiseerd kunnen worden. De afstemming bij het nemen van die middellange termijnbeslissingen is vaak moeilijk en moeizaam. Hierdoor komt men er bij de korte termijnbesturing achter dat vraag en capaciteit niet bij elkaar aansluiten. Dat kosten uit de hand lopen. Dat noodmaatregelen nodig zijn. Dat zelfs die maatregelen niet voldoende zijn om de strategische doelstellingen te halen. En dat het management te veel tijd kwijt is met brandjes blussen.
De kern van S&OP: Structuur , transparantie, besluiten Het Sales & Operations Planning proces is erop gericht om dit gat te dichten. Door middel van een gestructureerd proces en gericht op de middellange termijn. In dit proces worden besluiten over commercie en levering genomen die aansluiten bij de bedrijfsstrategie en bij de waargenomen realiteit. Natuurlijk stelt elk bedrijf en elke keten specifieke eisen aan de inrichting van een S&OP-proces. Vraaggedreven is anders dan input-gedreven. Multi-nationaal is anders dan regionaal. Ageing van producten kan een rol spelen, enz.. Maar de basis van een goed S&OP-proces is voor elk bedrijf hetzelfde:
De uitdagingen van een S&OP implementatie Het klinkt allemaal heel eenvoudig en vanzelfsprekend. En toch gebeurt het bij veel bedrijven vaak niet of niet naar tevredenheid. Dat komt omdat elk van de bovenstaande basisprincipes hobbels meebrengt. Structureel maandelijks praten over de middellange termijn komt in het gedrang als er veel korte termijn-issues zijn. Bedrijfsbrede eenduidige informatie is vaak niet meteen voorhanden. Commercie en levering praten in andere termen. Transparantie kan vervelend zijn als iets niet goed gaat. Verantwoordelijkheden verschuiven waardoor niet meer helemaal duidelijk is wie wat moet doen. Al die hobbels verlagen het enthousiasme voor een proces dat iedereen op zich als heel nuttig ziet.
Een groeiproces De oplossing? Gewoon doen. Het implementeren van S&OP is een groeiproces. Een proces dat soms frustraties kan oproepen, maar dat vanaf het eerste moment toegevoegde waarde heeft. Meer en betere informatie-uitwisseling en meer focus op de middellange termijn zullen direct tot betere beslissingen leiden. En in de loop van de tijd zullen die beslissingen alleen maar beter worden door nog verdergaande integratie, grotere scope, langere horizon en verdere aanwenning en aanscherping van het S&OP-proces.